הקורונה הביאה את ישראל למשבר לאומי-אזרחי חמור. למרות הניסיון הרב שנצבר בניהול מצבי חירום ומלחמה, הרי שכעת אנו ניצבים ללא "פקודות מטכ"ל" או תורת הפעלה מסודרת.  

העולם ידע אסונות גדולים רבים, ביניהם הוריקן ״קתרינה״ בארה"ב (2005), המשבר הכלכלי הגלובלי (2008)  והפגיעה בכור הגרעיני ביפן (אסון ״פוקושימה״, 2011). יש אמנם שני הבדלים חשובים בין האסונות לבין משבר הקורונה (ב"קתרינה" ו"בפוקושימה" היו נהלי עבודה לשעת חירום, ו"קתרינה" היתה אירוע חד פעמי מגודר בזמן ולא משבר מתגלגל). ועדיין, בהתבסס על לקחי העבר, כבר עכשיו ניתן לזהות חמישה כשלים מרכזיים בניהול המתחים המובנים בשעת משבר. 

הבנת היקף האירוע - ונקיטת צעדים בשטח

ישראל מגיעה למשבר במצב שבו קיים מידע רב, המתעדכן כל העת, על צעדי מדיניות של מדינות אחרות (בשלבים שונים) והשפעתם על היקף התפשטות המחלה. ממשלת סין לדוגמא, הטילה סגר על האזרחים, כחלק מסדרת פעולות מנע, כחודשיים לפני שממשלת ישראל נהגה כך. פעולות אלו הוכחו כמוצלחות ברמה המיידית ויישומן תרם להאטת היקפי ההדבקה. 

ניתוח מקיף של צעדי מדיניות מהעולם והשפעתם, והתאמתם לישראל, כמו גם תחילת הצטיידות כבר בתחילת פברואר עשויים היו לחסוך ממקבלי ההחלטות את שלב הניסוי והטעייה בשבועיים הראשונים למשבר. סביר שהדבר היה מביא לשינוי משמעותי בנעשה בנתב"ג, אשר נשאר פרוץ לחלוטין. כך, משבר שמתחיל כמשבר בריאותי, מתפתח למשבר כלכלי רחב הרבה יותר, בשל שורת כשלים והחלטות שגויות.

גם במשבר הכלכלי בשנת 2008 נעשה מאמץ דומה ללמוד לקחים ולאמץ תוכניות ממדינות אחרות. כך למשל, תגובתן של מדינות האיחוד האירופי התבססה במידה רבה על המידע שהתקבל מארה״ב ועל ההגדרות שהציע ״הבנק האירופי המרכזי״, שניהל את האירוע בשטח האיחוד. 

הבחנה בין מקבל החלטות למנהל משבר - והעדר מנהל

עד כה, באירועים הביטחוניים עימם התמודדה ישראל, שימש הרמטכ"ל, כאיש המקצוע הבכיר ביותר, כמנהל המשבר האמון על הצד המקצועי. במשבר הנוכחי, למרות מעורבותם הגבוהה של בכירי משרד הבריאות, נראה כי ניהול המשבר בפועל, כמו גם קבלת ההחלטות, נתונים שניהם בידי ראש הממשלה.

הבחנה בין שני התפקידים יכולה לאפשר לאיש המקצוע, מנהל האירוע, לסנן על סמך הכשרתו ומקצועו ידע חשוב, ולהביא לפתחו של מקבל ההחלטות מספר חלופות מצומצם, מבוססות ידע וניסיון. היא גם מאפשרת למקבלי ההחלטות להתמקד בתהליך ההחלטה, הבקרה ובנקודות המבט הפוליטית והאזרחית החשובות.  

דו״חות לקחי האירועים של ועדות החקירה שהוקמו לאחר האסון ביפן מחדדות נקודה זו. לפי הדו"חות, החלטתו של ראש הממשלה, קאן, לשמש גם כמקבל ההחלטות וגם כמנהל האירוע היוותה נקודת תורפה מרכזית שפגעה בניהולו התקין של המשבר. הריכוזיות מקשה על בקרה סדורה ומערכת מאוזנת של המלצות מהשטח למקבלי ההחלטות.

היעדר תפיסה כוללת ופעולה תוך כדי תנועה (טלאי על טלאי)

התמודדות בחירום נעשית במקרים רבים כלמידה תוך כדי תנועה. יחד עם זאת, בישראל קיימת מסורת ארוכת שנים של הנחת טלאים במקום ניסיון לייצר תפיסת פעולה כוללת כבר בשלבים הראשונים במשבר (למשל המענים במלחמת לבנון השניה ובאסון הכרמל). גם במשבר הנוכחי, החמרת ההגבלות נעשית תוך כדי תנועה, תוך יצירת פאניקה וחוסר ודאות, והתעלמות מהפרות בוטות ומסוכנות בקרב ציבורים מסוימים. 

תפיסת הטלאים אינה מייחדת את ישראל ומוכרת ממקומות שונים בעולם, כך למשל, ההחלטות בפוקושימה בדבר היקפי הפינוי, הסגר וההתנהלות השוטפת השתנו תדיר במהלך השבועות הראשונים למשבר ויצרו בלבול בציבור, ובהמשך חוסר אמון בממשלה הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך. זאת, על אף המאמצים האדירים שהשקיעה הממשלה היפנית במהלך ולאחר המשבר. 

שקיפות ושיתוף ציבור מסייעים להגביר אמינות ולרתום את הציבור להיענות גם לצעדי מדיניות קשים, המשתנים תדיר.

ניהול המתח בין הדרג הפוליטי לדרג המקצועי 

"דברים שרואים מכאן לא רואים משם", ציטט אריאל שרון את שירם הידוע של רוטבליט וכספי, עם כניסתו ללשכת ראה"מ. אמירה זו מקבלת תוקף במחקרים נרחבים המצביעים על כך שתפקידו של מקבל ההחלטות משפיע על נקודת המבט שלו על האירועים. 

הדרג המקצועי, בהקשר שלנו, אנשי משרד הבריאות, רואה את המשבר דרך הפריזמה המקצועית בלבד, ושיקולים כלכליים, חברתיים, או פוליטיים נדחים מפני הפעולות המקצועיות הנדרשות. נקודות מבט אלו יוצרות חיכוך עם מקבלי החלטות. 

במערכת הדמוקרטית הישראלית, נבחרי הציבור אמורים לתת את הטון ולהכריע, אולם לאנשי המקצוע השפעה רבה, ולעיתים הם מקבלי ההחלטות בפועל. על אף שקיימת ההבנה בחלק מההנהגה הציבורית בנוגע לפערים בין הדרג הפוליטי למקצועי, משבר הקורונה עוד רחוק מלהיות מקרה בוחן המלמד על צמצום אותם פערים והפעלת כל אחד מהדרגים בצורה המתאימה ביותר.   

לגיטימציה פוליטית של מקבלי ההחלטות

משבר הקורונה תפס את מדינת ישראל בתקופה פוליטית בעייתית. סבב בחירות שלישי, והעננה הפלילית מעל ראשו של ראה"מ פגעו ביכולת המשילות, ומעלות שאלות לגבי מניעי ההחלטות המתקבלות, כמו גם לגבי יכולתו של ראה"מ להפנות את מלוא הקשב הנחוץ לניהול נכון של המשבר. גם כאן, ההיסטוריה מספקת תובנות על מנהיגים אחרים שנדרשו לקבל החלטות קשות בזמן שהסקרים מצביעים על ירידה בקרנם. 

אחת הדוגמאות הבולטות לכך היא דעת הקהל על תפקודו של הנשיא בוש בתקופה שבה נאלץ להגיב לנזקים שהשאירה "קתרינה". לדעת רבים, מצבו הפוליטי פגע ביכולתו לנהל את המשבר, והוביל אותו להעביר את כובד האחריות למושלי המדינות הנפגעות (מהלך אשר פגע בהמשך בקריירה הפוליטית שלו). 

דוגמא נוספת היא התנהלותן של אנגליה, גרמניה והולנד במהלך המשבר הכלכלי ב- 2008. המשבר, שכאמור היה משבר מתגלגל, השתלב בתקופת הבחירות והרכבת הממשלה, והשפיע על פוליטיזציה של תהליך קבלת ההחלטות בכל שלושת המדינות. בהולנד הוא אף היווה קו מחלוקת בעת בניית הקואליציה, וההחלטות שהתקבלו היו בניגוד לעמדת הדרג המקצועי. 

סיכום 

משבר הקורונה העמיד את ישראל, כמו גם את רוב מדינות העולם, בפני אתגר מקצועי ומנהיגותי. הבנת עומק של תורת ניהול המשברים, הדינמיקות המאפיינות משברים, ולימוד לקחי עבר, עשויים לסייע בתיקון כשלים המתגלים כבר בשלב הזה של ניהול המשבר.